Im Pillar-Artikel zur Treuhand-Nachfolge wurde ein Punkt nur kurz angerissen, der in der Praxis den grössten Hebel auf den Verkaufspreis ausübt: die Übertragbarkeit der Mandate. Inhaber, die ihre Praxis zum Verkauf stellen, sind oft überrascht, wenn der angebotene Preis deutlich unter der eigenen Erwartung liegt. Meistens liegt es genau hier.
Käufer im Treuhand-Markt prüfen längst nicht nur Umsatz und Ertrag. Sie prüfen, was nach einem Inhaberwechsel an Substanz wirklich bleibt. Dieser Beitrag fasst zusammen, worauf sie konkret schauen, wo Verkäufer typischerweise scheitern und was sich daran ändern lässt, bevor der Verkaufsprozess startet.
Was Käufer in der Due Diligence prüfen
Vier Dimensionen sind in seriösen Due-Diligence-Prozessen Standard.
Klientenbindung an Person oder Unternehmen. Wer ist der Ansprechpartner aus Klientensicht. Wird das Mandat als "die Beratung von Herrn X" wahrgenommen oder als "die Treuhandfirma X". Diese Frage entscheidet, wie viele Klienten nach dem Inhaberwechsel bleiben. Die Bandbreite ist erheblich: bei stark inhabergebundenen Mandaten kann der Klientenverlust im ersten Jahr nach Übergabe 20 bis 40 Prozent erreichen, bei gut entkoppelten Mandaten unter 10 Prozent.
Mandatsdokumentation. Gibt es zu jedem Mandat einen reproduzierbaren Steckbrief: welche Leistungen werden erbracht, in welchem Rhythmus, mit welchen Tools, welche Sonderabreden bestehen. Käufer prüfen das durch Stichproben. Wer auf die Frage "Was machen Sie für diesen Klienten?" mit "Das hat sich so eingespielt" antwortet, signalisiert hohes Übergaberisiko.
Zahlungsverhalten und Honorarstabilität. Werden Honorare regelmässig und pünktlich bezahlt. Wie hoch ist die durchschnittliche Aussenstandsdauer. Gibt es Mandate, die seit Jahren auf demselben Pauschalhonorar laufen, obwohl der Aufwand gestiegen ist. Solche stillen Verluste sind häufig und werden vom Käufer aufgedeckt.
Konzentration. Welcher Anteil des Umsatzes hängt an den drei, fünf oder zehn grössten Mandaten. Eine Praxis mit 800'000 Franken Umsatz, in der zwei Mandate 60 Prozent ausmachen, wird tiefer bewertet als eine mit gleichem Umsatz und gut verteilter Klientenstruktur.
Wo Verkäufer typischerweise scheitern
Drei Muster zeigen sich immer wieder.
Erstens die "hat sich so eingespielt"-Falle. Mandate, die der Inhaber jahrzehntelang betreut, laufen nach unbewussten Routinen, die nirgendwo dokumentiert sind. Was für ihn selbstverständlich ist (welche Belege wann kommen, welche Sonderabsprachen mit dem Steueramt bestehen, welche Eigenheiten der Klient hat), existiert nirgendwo schriftlich. Für einen Käufer ist das fehlende Substanz.
Zweitens das Verkaufen der persönlichen Beziehung als Stärke. "Meine Klienten kommen nur wegen mir" klingt nach einem starken Bindungsargument, ist aus Käufersicht aber genau das Gegenteil: nicht übertragbare Substanz. Was für den noch arbeitenden Inhaber ein Asset ist, wird im Verkaufsprozess zur Belastung.
Drittens unklare Leistungspakete. Pauschalverträge ohne klare Leistungsabgrenzung, gewachsene Mehrleistungen, die nie verrechnet wurden, "Freundschaftsdienste" für langjährige Klienten. Käufer können solche Mandate nicht sauber kalkulieren und ziehen entweder den Preis herunter oder schliessen die betroffenen Mandate aus der Bewertung aus.
Was sich konkret tun lässt
Die gute Nachricht: alle drei Schwachstellen lassen sich systematisch beheben. Die schlechte: es braucht Zeit, idealerweise vier bis sechs Jahre vor dem geplanten Ausstieg.
Konkrete Schritte:
Mandats-Steckbriefe systematisch aufbauen, in einem Format, das jemand anderes lesen und übernehmen könnte. Tools, Zugänge, Sonderabsprachen, Eigenheiten, alles schriftlich. Wer Prozesse digital abbildet und seine Abläufe in einem ERP-System dokumentiert hat, hat hier bereits einen erheblichen Teil der Arbeit geleistet.
Klienten schrittweise an Team-Strukturen gewöhnen, statt sich selbst als alleinigen Ansprechpartner zu behalten. Das beginnt damit, dass Subcontractor oder Mitarbeitende an Klienten-Calls teilnehmen und einzelne Themen eigenverantwortlich übernehmen.
Honorarstruktur regelmässig prüfen und anpassen. Mandate auf zeitgemässe Verhältnisse bringen, auch wenn das mit einzelnen Klienten unangenehme Gespräche bedeutet. Eine Praxis, in der jedes Mandat zu einem fairen aktuellen Preis läuft, ist deutlich werthaltiger als eine mit gewachsenen Sonderpreisen.
Der unsichtbare Hebel
Übertragbarkeit ist der einzige Wertfaktor in einer Treuhandpraxis, an dem sich auch ohne Wachstum, ohne Akquisition und ohne grosse Investition spürbar Wert aufbauen lässt. Wer diese Arbeit mit fünfundfünfzig beginnt, hat mit fünfundsechzig eine wesentlich übergabefähigere Praxis. Wer sie auf den letzten zwölf Monaten vor dem Verkauf erledigen will, kommt zu spät.